在竞争日益激烈的商业环境中，企业如果想获得持续的增长与成功，需制定行之有效的战略。然而战略制定仅仅是第一步，如何将战略转化为具体行动与结果是决定胜负的关键，是每个组织必须面临的挑战。近年来，越来越多企业将“解码”引入管理领域，以提高企业战略的可执行性。本文从“企业如何从战略规划转向战略执行”这一问题切入，以H企业的战略落地实践为典型案例，通过研究战略解码在这一过程中发挥的具体路径和作用，分析战略解码的流程实践和方法优劣，旨在分析战略解码对组织战略落地的促进作用，为同类型企业提供实践参考。

　　战略管理分为战略制定和战略执行两个阶段，根据《财富杂志》对全球领先的1000家企业进行跟踪调研得出的结论，即使是世界500强企业也只有不到10%的战略得到了有效的执行。一般情况下战略规划和方向在大多数企业都很清晰，甚至在办公室到处张贴企业使命、愿景、价值观以及战略方针，但是真正能够落地并指导基层员工的少之又少，战略执行难是很多企业家最头疼的事情。

　　战略解码是指通过可视化的方式将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为过程。一般是高层与骨干员工的集体研讨，就企业的愿景、使命、目标和战略路径达成共识，并以普通员工能够理解的语言清晰地描述出来，形成具体的行动方案和责任分解。本文主要关注如何通过战略澄清会议，使战略路径在管理层达成一致，并通过战略分解将战略规划落实到具体目标、目标拆解到具体项目，再落实到具体责任人。重点研究战略解码的方法，剖析企业实践的战略解码过程以及实际工作需要的工具表，最后针对实践进行总结经验。

　　企业在战略执行过程中普遍存在信息传递断层、分解脱节和机制缺失等系统性障碍。无论是中基层员工对战略的认知偏差，还是行动计划与战略目标的脱钩，抑或是缺乏有效的监督激励机制，都反映出战略管理在落地环节的薄弱。这些问题若不解决，将直接影响战略实施的成效，甚至导致企业资源浪费与目标偏离。

　　传统企业普遍存在高层管理人员对战略目标“一言堂”的情况，中基层员工认为战略是一个“高深莫测”的概念，与自身实际工作内容相关甚远。因此一把手制定战略之后，员工仅作为执行层接收指令。然而，企业的战略制定通常从上而下，企业高层研讨决定，再逐层传达、分解落实，导致原本抽象的战略目标在传递过程中进一步失真，更难被理解。进而导致不同部门最终落到基层的战略信息深浅不一，甚至出现方向性偏差问题，最终难以真正推进战略的有效落地。

　　战略分解不到位，通常表现为横向、纵向两种形式。纵向上战略目标制定是高层团队统一制定，而战略执行直接由中基层团队承接分解，即便是上层KPI指标明确，但由于中间承接团队信息理解、传递不同，加之部门固有的对考核指标的谨慎，导致部门指标泛泛而定，尤其是不可量化指标的职能部门，直接将例行工作作为承接指标，导致最终出现行动计划皆完成，但是战略指标未实现的情况。横向上通常表现为，部门之间存在信息墙，缺乏协同配合，没有基于战略目标形成端到端的闭环连接，进而影响战略实施效果，不利于企业整体的资源安排与配置。

　　战略监督、评价、修正体系不健全。企业的指标跟踪考核机制是对战略目标实施过程的实时把控。然而多数企业在战略管理中无复盘及系统评价机制，或者只是在次年制定战略目标时简单复盘，一带而过便将重心放在战略目标的制定上。另外，企业综合考核中的激励系统通常与战略导向无关联，且基层员工没有合理的战略目标激励体系，导致执行战略落地的团队行为与战略目标偏移。

　　战略解码作为连接战略规划与执行的关键桥梁，其理论基础融合了管理学经典模型与实践方法论。从IBM的BLM模型到华为的DSTE体系再到RIDER模型，不同战略管理理论框架均强调将抽象战略转化为可执行任务的重要性。因此，深入理解战略解码的理论框架和研究价值，对破解企业“战略难落地”的困境至关重要。

　　战略解码作为一种企业管理方法与工具，通过将组织的战略目标进行清晰的描述，以可视化的方式，转化为全员可理解、可执行的行为，并逐步分解为组织与员工个人的绩效任务。

　　战略解码经典理论包括IBM公司的BLM模型（Business Leadership Model，业务领导力模型）[1]。BLM模型以差距分析为起点，通过战略规划与战略执行最终实现市场结果，其重点在于战略规划与战略执行两大板块。战略规划板块由市场洞察、战略意图、业务设计、创新焦点组成，其中业务设计与战略执行中的关键任务形成依赖关系，战略执行中还包含氛围与文化、正式组织、人才方面（见图1）。

　　基于BLM模型，华为公司创立了DSTE模型（Develop Strategy To Execution，战略开发到执行），该模型包含从组织制定到执行的业务脉络及流转视图（见图2）。具体分为四大阶段：战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估。此模型可以保证公司各业务单元中长期战略目标与年度计划资源预算滚动计划的一致性。

　　战略实践专家吕守升基于对战略实践的问题分析，创立RIDER模型（见图3），将战略管理分为五大步骤，包括调研分析（Research）、战略澄清（Identification）、战略解码（Decoding）、执行跟踪（Execution）、评估更新 （Review）[2]。此模型在BLM和DSTE模型的基础上，进一步细化、扩展了战略澄清的步骤，通过战略澄清会，实现了企业上下对战略目标的一致性认同，进而提升了战略解码的可行性。BSA战略解码研究组整合了麦肯锡战略分析框架[3]与华为BLM模型[4]，提出“战略地图—关键战役—绩效合约”三层解码逻辑，揭示了全球500强企业战略执行失败率高达90%的深层原因（如资源错配、组织协同不足），并基于华为DSTE体系构建战略落地闭环。

　　从战略循环体系的构建到组织目标的清晰化，再到跨部门协同的强化，战略解码都发挥着不可替代的作用。

　　如前所述，战略规划与战略落地割裂是多数企业都会遇到的问题，战略规划与落地的割裂导致上层对战略方向坚定认可，但是基层执行却与战略意图偏离，导致最终战略只存在于高层的脑海里，或者被挂在墙上当作口号，完全没有真正的落地执行。

　　H企业的战略落地循环体系分为战略规划、战略解码、战略运营、战略评价以及战略优化五个部分，并通过战略优化与战略规划串联形成闭环的循环体系（见图4）。其中，战略规划的重点在于确定战略方向，确定战略方向后企业能达到集体共识，接下来实现以终为始的管理过程就要进行战略解码，进而通过合理的战略运营及评价形式完成落地，并通过年度复盘完成战略优化，最终形成战略循环体系。在战略循环体系中，最重要的是战略解码，然而很多企业花费较多的时间和金钱用在战略规划与设计上，却将战略解码一带Kaiyun全站网页而过。

　　战略解码通常通过战略解读、澄清会等形式，在解读的过程中不断引导企业核心成员及员工巩固企业的使命、愿景及价值观。因此，战略解码并非只有企业高层参与，也并非是仅仅分配任务，而是通过集体的智慧找到可以实现目标的路径并将企业高层次目标通过系统讨论转化为具体的、可衡量的行动策略过程。通过构建合理的讨论形式和引导，达到企业各层级对企业目标清晰认可，并且通过解码明确自身层级的支撑路径与项目，最终实现企业上下同欲，共同在同一方向上为战略目标达成而努力。

　　战略解码的重点在于企业中各部门的统一，统一会议讨论地点、形式、讨论框架，统一接受企业战略发布内容。在一致的环境下通过战略解码框架明确出各自部门落地承接的目标与支撑路径，并且在会议上由各部门进行发布，达到与相关部门并联目标和明确彼此之间的配合方式的目的。有效在后续战略目标落地的过程中减少“部门墙”与信息差，增强组织之间的并联效率。

　　通过对企业战略进行澄清诠释、明晰路径、分解任务，将战略规划转为具体执行措施和步骤，以此为企业未来业绩成长确立清晰的目标与实现路径，是企业战略落地分解的一般流程（郑勇等，2021）[5]。本节将以H企业为案例，解析战略解码在其企业实践中的应用。

　　H企业战略损益管理体系（亦称“宙斯”模型）作为组织变革的核心工具，其设计逻辑聚焦于驱动分布式业务单元（如自主经营体/小微组织）实现战略协同。该模型突破传统财务评估范式，将管理重心从短期收益核算转向战略价值创造的驱动要素解构。

　　战略损益管理体系共分为四个象限，其中战略象限是整个模型的核心，承接总部与所在平台的战略方向与目标部署，同时在战略规划的基础上制定战略落地方案，H企业与其他企业战略框架不同的区别主要在于：经营单元（小微/经营体）主导制定自己的战略，而不是交给远离用户和市场的战略规划部门，战略制定更接地气、效率更高、调整更灵活并能迅速进入实施状态。人力资源组织象限用以确定组织模式、人员、机制承接战略与目标。预实零差是计划管理体系，将战略、目标从时间维度分解为具体的运营与工作计划，同时通过实际与目标之间的差距，清晰企业的耐力与执行力。闭环优化象限，承接前三象限，用以分析还原差距，制定改进方案（见图5）。

　　基于以上理论，按照战略损益表规划好战略路径后，可以形成落地推进的战略解码方法，实现在每一个战略方向的“上下同欲”，图6展示了H企业从战略管理体系图。

　　在战略解码过程中，首要也是最重要的环节便是澄清战略目标和方向，这也是合理进行战略路径分解的先决条件。澄清的方式通常通过会议讨论的形式进行，案例中，H企业通常由战略部牵头并发起战略头脑风暴讨论会，在会上对战略目标进行澄清，让团队在战略方向、路径等方面达成一致，推动各组织主动承担责任。总体上，战略澄清会议的目标归纳为以下三个共识：方向共识、行动共识、考核共识（见图7）。

　　通常情况下，企业在会议运营中都存在一个通病，即所有参会人在会议现场思考，会前没有准备，输出的结论及发布皆来源于现场的内容输入，缺乏充足的时间进行思考，很容易被其他同讨论组的成员带偏节奏，从而无法发现真实的问题和输出真正符合自身组织的解决思路，为了规避这类问题的发生，H企业在头脑风暴会之前会由战略部牵头输出如下内容，发送至相关参会人进行会前准备与思考。

　　（1）行业调研报告：对行业进行充分调研，基于真实情况输出行业现状、市场环境、竞争对手以及供应链上下游企业的系统调研报告。输出行业调研的过程中需关注数据来源的权威性与客观性，避免因数据偏差导致结论片面。

　　（2）本年度核心指标达成情况：主要由战略部基于年初制定的目标进行业绩差距输出，包括本年度的量化指标、非量化指标达成情况，各部门在月度、季度过程中各项评价差距分析输出，帮助参会人明确本年度差距原因，更有利于后续战略路径优化策略制定。

　　明确会议参会范围、会议形式、会议议题以及确认会议产出物，其中会议议题的合理性直接关系到战略会议召开的有效性。案例中，H企业结合企业实际经营情况确认如下会议核心内容及形式。

　　会议参会成员范围是本次会议输出内容深度的决定性因素，参会人员既不能太多也不能太少，太多将会导致讨论分散无法集中，太少很可能出现“一言堂”只等待高层领导分配任务的情况出现，因此H企业将头脑风暴会的人员范围规定在核心成员及以上。每个组织由组织负责人带领1~2名核心负责业务成员参会，会议整体参会人员把控在30人以内。

　　主要内容为企业使命、远景及中长期的目标回顾；本年度指标预计达成情况；上级部门对于下年度企业战略的指导方向以及行业内最新的核心动态发布，为会议正式讨论阶段打下基础（见图8）。

　　基于战略回顾，明确本年度战略目标、定位产品与客户、制胜策略与核心竞争力，战略澄清部分需达成以下两个目标：一是需要通过战略回顾明确企业大方向与战略要点，串联企业解码与落地；二是通过讨论会形式达成方向共识（见图9）。

　　战略目标方面：通常，年度战略解码会议不会讨论使命和愿景，这类议题会在企业的中长期战略规划会议上进行探讨。年度战略解码首先通过SWOT与五力模型分析，结合内外部环境分析聚焦企业优势与机会，确认本年度战略方向。

　　业务模型方面：明确划分市场与本年度重点冲击市场，分析客户现状，明确年度产品策略，输出商业模型。

　　战略支点方面：在战略澄清会中，明确选择市场竞争对手，需要打造的竞争优势以及公司目前已经具备的关键成功要素与需要本年度搭建、补充的产品、竞争策略。

　　结合企业战略目标讨论结果，通过战略澄清表，各业务单元分别明确并承接本单元业务目标，通过战略解码，输出业务单元年度行动计划。战略澄清表通常分为三个维度，描述战略、衡量战略、实施战略（见表1）。

　　描述战略：重点为澄清战略方向与目标，通过澄清与分析，业务单元明确“做什么”与“不做什么”；衡量战略：结合内外有利因素与不利因素分析，建立合理的指标体系；实施战略：解码至里程碑节点，聚焦核心重点。

　　案例中，H企业指导S公司本年度实现由单品家电向智能场景方案转型的战略目标，为了实现该战略目标，S公司结合战略指导与行业洞察制定了四项重点突破方向：智能化、成套化、上平台、黏用户，以智能化战略解码为例。由S公司高层制定智能化承接部门及负责人，负责人结合战略解码方法论对该项目进行战略澄清，明确项目误区以及重点里程碑节点。基于战略澄清表，智能化部门清楚明确承接战略指标方向以及进行二级项目分解方向。基于此进行行动计划分解。

　　战略部门输出关键事项督办制度，人力部门与财务部门输出年度组织与预算资源保障机制，为各业务单元落地目标提供支持，同时明确考核机制与风控机制，达成考核共识，为落地行动计划提高效率。

　　通过战略澄清会，企业核心中高层对于战略目标与核心策略达成一致后，通过战略宣贯会议形式，解读本年度目标与行动策略，统一全员思想，为战略实施做好准备与动员工作。战略宣贯的核心主旨是让基层员工也做到理解战略要点，避免思想断层，与企业决策层达成愿景共识，共同拥护战略，为统一目标奋斗。

　　战略宣贯会上，首先由企业一把手或者战略部对企业愿景、使命、中长期战略方向、年度战略目标、核心策略路径以及内外部挑战进行宣贯与阐述，激发出员工对于企业目标的信心与热情。接下来，由各业务负责人，对各部门承接的目标与年度行动计划，重点突破路径进行阐述，全员找到各自部门定位，明确在未来工作的过程如何基于自身进行支持与落实。战略宣贯会最后，进行部门年度任务书签订，通过会议氛围与流程的正式性提高业务部门负责人与员工的使命感与责任感。

　　战略解码重要产出是基于对战略重点的分析，拟定行动计划，并将责任落实到人。结合战略解码，各业务单元对重点项目进行拆解，是上下级之间沟通的有效工具，也是双方达成一致，明确工作优先级的方法。拆解原则如下：

　　（4）节点责任化：节点明确主人，多人协同的要明确牵头人，牵头人对其他节点可以考核。

　　为确保战略目标贯彻落地，H企业实行项目周清制度，并搭建数字化运营体系实现信息实时共享，解决部门之间信息墙的问题，高效并联与落地。

　　为提高项目落地效果与各部门并联效率，H企业实行项目周清制度，由各部门运营负责人，基于项目行动计划表总结本周项目落地进展及问题，并明确下周项目主要目标。战略部通常会结合战略目标指导和调整项目落地目标，动态调整各业务部门行动路径，以保证战略方向的一致性。

　　1）项目进展评价：会议上各运营对内部项目落地进展进行自评，明确项目差异与问题，战略部门结合近期战略指导，对于项目进展及目标进行纠偏，并与业务部门一同明确下周项目重点任务，实现项目滚动运营制。

　　2）部门间协调与并联：会议上对于涉及多部门协同工作事项，战略部牵头讨论形成解决方案纳入战略部门跟进项目中，确保各业务部门信息同步与高效的协调沟通。

　　在战略运营过程中，H企业发现各部门之间普遍存在部门核心信息无沉淀，或分散在不同员工电脑中；各部门并联过程中存在信息墙，无法高效协同并联、共同落地，只能通过例会等形式了解项目并联落地进度；基层员工很难了解到平台战略信息，不清楚平台基于战略目标的动态落地进展及计划。基于以上问题，H企业战略部通过搭建线上知识库的形式，将平台核心信息集合，帮助员工迅速了解平台信息，达到高效检索、并联的目的。

　　1）知识库形式：数字化线上平台，分类为会议运营（会议发布内容及决议）、项目运营（平台各业务部门项目进展及计划）、平台近期对外发布及战略解码相关信息、各部门核心信息集合板块以及平台运营管理规范、标准等。

　　2）知识库管理：平台知识库分为核心信息及通用信息，通过分权限管理，实现信息安全保障。

　　企业在战略评价过程中通常会遇到如下问题：第一点，仅考核收入、利润等短期量化业绩指标，忽略长期体系建设。第二点是对于指标考核不严肃，业务部门对于指标经常进行口径调整或者以经济形势大环境不好为由申请调减指标。卡普兰教授在《战略中心型组织》中提到，战略本身的核心强调的是验证。因此，企业战略评价的本质是评估结果与持续优化的过程，是战略循环体系中最后的一个环节，同时由于战略评价的存在，也实现了战略体系的有效循环。H企业基于此搭建了战略评价体系，分为绩效目标评估与项目体系评价，并以月度为周期进行评估。

　　即通过年初签订的“年度任务书”中的战略指标结果进行评估，此部分重点关注的不仅仅是“达成”与“未达成”，而是要通过结果评估，对该业务部门进而对企业战略进行动态调试。

　　当实际结果与目标无显著差别（预期差20%以内），继续当前战略行动；实际结果与目标存在显著差异（预期差高于20%）：召开专项经营分析会议，进行深度复盘，评估原战略路径与战略目标的差异性，寻找战略行动未执行到位的根本原因，基于根本原因进行反思并形成纠正行动计划。

　　H企业结合战略运营-项目周清体系，对各业务单元重点项目进行周评价，挂钩月度考核绩效形式搭建项目评价体系。H企业对于项目评价从战略解码及项目预实差两个维度进行评价，综合考虑战略实施的连贯性，战略目标的统一性与战略管控的及时性（王涛等，2023）[6]。

　　战略解码的核心是将战略目标转化为全体员工“可理解、可操作”的语言，H企业在战略解码过程中遇到了诸如战略目标转化为多元组织基层员工的通用语言问题、核心信息及动态变化无法实时落地到执行层等问题，同时也发现战略解码在未来工作中的机遇，并联成本管理，实现企业有效的成本管控，以及挂钩个人绩效考核，将战略目标真正落地到最终节点。

　　战略解码的核心任务在于还原战略目标的本质意图，通过战略澄清确保全体员工理解并认同企业战略，从而达成共识并推动执行。而绩效管理则侧重于将战略目标转化为可量化的具体指标，用以评估组织和个人的工作成果。战略解码与绩效分解呈现递进关系：企业应在制定战略目标后立即开展战略解码，待战略路径明确后，再进行组织及个人绩效分解。这一流程确保了绩效体系与战略目标的有效衔接，而非简单地将二者合并或跳过战略解码环节直接进行绩效分解。

　　在企业战略解码的过程中，容易出现直接将量化战略目标进行逐层分解，与业务落地路径分离的情况出现。简单地对目标进行直接拆解也是企业运营过程中常见的问题，过多的大目标套小目标，将导致落地团队过度关注业绩指标的达成，而忽略企业中长期发展。德鲁克说：“战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置，计划不应是一堆数字，战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的”。因此，战略解码应该基于业务落地逻辑去进行分解与澄清，而不是僵硬地成为响应目标而指定的任务。

　　在传统企业的观念与管理中，通常强调一把手的个人权威，在战略形成与行动举措分解中，一把手的意志取代了团队的智慧，忽略了集体共识。战略解码强调通过集体研讨达成共识，并在此基础上制定战略路径。因此，战略解码的行动计划不仅仅是口号，要通过解码让员工有认同感觉、参与感，进而提升企业文化氛围。

　　随着企业管理模式的持续升级和数字化技术的深度渗透，战略解码正迎来新的发展机遇。未来，战略解码可能将从以下两个方面展开新的探索。

　　在研究战略解码体系基础上，将企业战略与绩效管理有机结合是有必要的（刘丹和黄维彪，2019）[7]。在制定战略目标时，应通过战略解码明确各部门具体目标，并将目标形成一系列重点项目并细化为可操作的绩效指标，在未来企业可以引入智能化评估系统，将员工个人绩效从下至上挂钩至企业战略目标，同时通过系统分析历史数据，预测员工对战略目标的贡献值，以激励员工创新。建立组织绩效与战略解码融合机制，邀请员工共同参与绩效目标的制定和战略解码过程，共同探讨如何实现企业的战略目标。以此提高员工的参与度和认同感，为企业的发展注入新的活力。

　　AI、大数据等数字化工具为企业战略解码带来了新的机遇，通过大数据、云计算、大模型等企业更加精准地实现市场分析与用户需求洞察，为战略解码提供更为精准和全面的数据支持。同时，借用数字化工具实现战略解码全过程的可视化，使企业各层员工能够动态地了解战略解码过程与落地路径，从而实现高效的协同与并联。此外，数字化技术还将推动企业战略解码向更加智能化、自动化的方向发展，进一步提升企业战略执行的效率和效果。并促进企业战略解码与其他管理领域的深度融合，推动企业管理模式的创新和升级。

　　[1] 武亚军，郭珍.转型发展经济中的业务领先模型——HW-BLM框架及应用前瞻[J].经济科学，2020，（02）：116-129.

　　[2] 吕守升. 战略解码——跨越战略与执行的鸿沟[M]. 北京：机械工业出版社，2021.

　　[4] 华为技术有限公司. 华为战略解码方法论与实践指南[M]. 深圳： 华为内部出版物， 2024.

　　[5] 郑勇，郑德毅，刘冬惠.以战略解码思维创新绩效管理——以小松、山东重工为例[J].企业管理，2021，（02）：62-66.

　　[6] 王涛，李小波，张杰，等.基于“项目-能力”关联的战略规划项目体系贡献率评估方法[J].系统工程与电子技术，2023，45（08）：2295-2304+2290.

　　[7] 刘丹，黄维彪.基于战略解码的员工绩效评价体系研究[J].合作经济与科技，2019，（23）：138-139.